INTRODUÇÃO

A possibilidade de ponderar dados e extrair conhecimento não é mais uma realidade distante e futurista. Ferramentas de Business Intelligence (B.I.) permitem gerar Estatísticas e Análises que nortearão o desenvolvimento de estratégias. Existem diversas informações estanques que poderiam passar despercebidas no tráfego de dados. Capaz de integrar qualquer sistema ou base de dados, mediante conectores, viabiliza a extração do conhecimento. O mesmo procedimento pode ser adotado com bases independentes e/ou sem relacionamento, como dados de redes sociais ou da web.

O termo Big Data, utilizado para descrever grandes volumes de dados, ganha cada vez mais relevância à medida que a sociedade se depara com um aumento sem precedentes no número de informações geradas diariamente. De acordo com a consultoria IDC, a quantidade de informação digital chegará a 2,7 zettabytes no mundo em 2012, um aumento de 48% em relação ao ano anterior.

Para buscas com grande fluxo de informações, trabalhadas metódica e periodicamente, se faz necessária uma análise que forneça apoio à investigação de padrões de comportamento de clientes, burilando essa quantidade de informações bem como apontando relações ocultas. E que ainda permita perceber e antever ações de compras.

O cérebro é um dos órgãos mais impressionantes da máquina humana. É dentro dele que ocorrem os impulsos nervosos, uma espécie de codificação que permite ao homem formar cadeias de informação e produzir conhecimentos.

Psicobióloga e PhD na área de Ciências, Silvia Cardoso afirma, em artigo que todas as nossas sensações, sentimentos, pensamentos, respostas motoras e emocionais; a aprendizagem e a memória, a ação das drogas psicoativas, as causas das doenças mentais e qualquer outra função ou disfunção do cérebro humano não poderiam ser compreendidas sem o conhecimento do fascinante processo de comunicação entre os neurônios, afirma à especialista.

“Isso ocorre essencialmente graças aos impulsos nervosos, que é a transmissão do sinal codificado de um estímulo dado ao longo da membrana do neurônio, a partir de seu ponto de aplicação. Os impulsos nervosos podem passar de uma célula a outra, criando assim uma cadeia de informação dentro de uma rede de neurônios”, explica Silvia.

Baseado nessa capacidade cerebral que se desenvolveu o método de Redes Neurais e de Relevância, uma das ferramentas que atua em parceria com a ferramenta de B.I. na investigação de informações. Após observar o funcionamento do cérebro humano, criou-se uma estrutura que permite imitar traços do homem, inclusive do comportamento. Técnicas computacionais baseadas na estrutura neural de organismos inteligentes permitem que o sistema aprenda e faça descobertas, adquirindo assim conhecimento através da experiência.

A tecnologia Business Intelligence está presente na criação de cenários assertivos, por meio da mineração de dados que constroem informações-chave, capazes de fortalecer estratégias, impulsionar negócios e tomar a empresa mais competitiva. Um aditivo de resultados.

Verifica-se na atualidade uma tendência para se querer as informações na palma da mão, ou seja, a qualquer hora ou lugar. O B.I. esgueira-se por meio de dispositivos móveis como smartphones, tablets e coletores de dados e atinge em cheio o coração de executivos e profissionais que precisam tomar rápidas decisões e agilizar processos em empresas dos mais diferentes setores da economia.

Por outro lado, Kátia Vaskys, diretora de Business Analytics da IBM, identifica que há uma demanda por soluções de BI para conhecer melhor o cliente. "Entender o comportamento, perfil e tendência dele tem sido mandatório. Por volta de 2001,o CRM foi implementado nas companhias de forma operacional e agora o BI chega para mudar esse quadro", aposta. A executiva acredita que os setores financeiro, de telecomunicação e varejo saíram na frente na adoção de soluções de inteligência, mas outros estão se rendendo à era da análise preditiva.

Na maioria das empresas, cerca de 80 por cento da informação está desestruturada, ou seja, cada sistema e seu respectivo banco de dados num formato específico e, portanto, não disponível para qualquer sistema padrão de gestão de base de dados. O que implica este fato? Basicamente que grande parte da informação empresarial, incluindo documentos de Word, planilhas eletrônicas, PDF’s e e-mails, não está disponível para os analistas. Normalmente, estes profissionais aprofundam conhecimentos com base na informação disponível em base de dados estruturadas, que apenas representam cerca de 20% da informação de uma empresa.

O software de pesquisa empresarial surge para resolver este problema, incorporando documentos desestruturados na mesma arquitetura que os relatórios tradicionais. Uma simples janela de pesquisa permite aos usuários interagir com uma extensa série de informação, desde documentos Word a relatórios gerados por bases de dados e documentos marcados por sistemas de gestão documental.

O maior desafio para as ferramentas de Business Intelligence é alcançar o pleno alinhamento com os objetivos de negócio da empresa, contribuindo para o crescimento esperado. Em contraste, menos de 30% das empresas cumprem esse requisito de acordo com o Gartner, o que revela que as organização têm um caminho importante a trilhar para obter o máximo dessas soluções.

Em termos comerciais, o cenário que se avizinha é promissor para as empresas desenvolvedoras de sistemas de inteligência, do tipo Business Intelligence. Por outro lado, observa-se um forte crescimento de empresas provedoras desse tipo de solução, o que deverá acirrar a concorrência. Mais uma vez, a necessidade de diferenciação se faz presente. Um dos requisitos é estar acessível pela internet, dispensando a instalação nos terminais, num modelo de negócios que não mais considere licenças de instalação por equipamento. Em consonância com os requerimentos de mobilidade, é interessante que possa ser operado a partir de um navegador, utilizado por exemplo, para acessar a Internet. Atuar de forma conjunta com outros softwares, como por exemplo, de processos, pode servir para diferenciar ainda mais da concorrência

É neste cenário que se insere a empresa X, desenvolvedora de software. Tem em seu portfólio uma suíte de soluções composta de ferramentas do tipo Business Intelligence, uma solução de processos, outra de investigação, soluções administrativas de cadastro de funcionários, com os respectivos módulos de cursos, concursos e administração de material.

A empresa X esta orientada para o mercado de segurança pública com foco em grandes projetos. Com relação a Business Intelligence, o Foca é uma ferramenta para mineração de dados capaz de oferecer conectividade com bases de dados distintas, seleção de informações relevantes, transporte para o DataWareHouse, criação de modelo de dados para consulta simplificada e console amigável, capaz de gerar consultas em formatos diversos, gráficos e até integração com mapas digitais. Possui uma solução composta por ferramentas para registro, análise e controle de casos policiais, atuando desde uma simples denúncia, abertura de casos investigativos, acompanhamento e ordem de missão, controle de todos os recursos envolvidos, cruzamento de informações, operação e finalização dos resultados do caso, permitindo a garantia de sigilo e difusão.

A ferramenta de fluxo é voltada ao controle de processos (Workflow) e Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED), muito utilizada em qualquer situação tanto em empresa privada como em órgãos públicos que tenham a necessidade de gerenciar processos, documentos controlados ou não. Dinamicamente construída, permite ao administrador criar, administrar e controlar processos e fluxos de trabalho de qualquer departamento e integrá-los, tendo como personagem principal a própria necessidade.

A ferramenta de Geoprocessamento é altamente performática, e altamente inovadora. Isso, devido a não necessidade de mapas desenhados por cartografias, fotometrias, satélites, sendo possível extrair e desenhar o mapa a partir de um simples desenho de lista telefônica ou transportando as informações em mapas, e em segundos construir os eixos de ruas. Solução totalmente web permite o transporte das informações através de texto para o navegador cliente, portanto não utiliza desenhos ou imagens que oneram rede e tornam praticamente impossível a navegação ou operacionalização em diversas áreas.

A ferramenta de investigação demonstra os relacionamentos das bases de dados de forma gráfica, amigável e intuitiva na saída de relatórios. É capaz de encontrar relacionamento entre pessoas apontadas como atores do estudo, usando como entrada de dados os resultados de outras aplicações integradas, diminuindo muito a necessidade de alimentação de suas bases. Indexa de forma ampla e inteligente todas as informações disponíveis, cruzando e apontando possíveis relacionamentos ordenados por relevância, o que aproxima muito da investigação por inteligência artificial.

A empresa X passa por um momento de renovação e deve estar nos próximos meses definindo as parcerias a serem estabelecidas, afim de fortalecer seu posicionamento no mercado.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo trata das bases teóricas que fundamentam a estratégia empresarial.

Conceitos e Evolução da Estratégia Empresarial

A estratégia tem sido objeto de estudo de vários autores desde a antiguidade, e deriva literalmente da palavra Strategos, com origem na Idade Antiga, especificamente na Grécia.

Strategos referia-se, inicialmente, a um papel (um general no comando do exército). Posteriormente passou a significar “a arte do general”, ou seja, as habilidades psicológicas e comportamentais com as quais exercia o seu papel. Ao tempo de Péricles (450 a.C), passa a significar habilidades gerenciais (administração, liderança, oratória, poder). E ao tempo de Alexandre (330 a.C), referia-se a habilidade de empregar forças para sobrepujar a oposição e criar um sistema unificado de governo global (QUINN apud MINTZBERG; QUINN, 2001 p. 20).

Grave e Mendes (2001) concordam com a origem da palavra Strategos, que representa, naquela época, de um modo estrito, um general em comando de exército, pois a desmembrando temos estratos que significa exército e conduzir. Para a estratégia se efetivar era preciso alguém responsável pelo seu público, escolhido no meio da sociedade e que possuísse competências estratégicas, disposto a assumir a frente do exército, podendo assumir outras funções, em tempos de paz, no governo, cívicas e políticas, e com habilidades psicológicas e comportamentais, liderança e capacidade de se sobrepor à oposição. Temos, então, a estratégia como: Uma ordem superior, uma medida de ação e um meio de comandar.

A mesma origem é proposta por Robert (1998, p. 31), “a palavra estratégia é de origem militar, deriva do termo grego, estratégia que significa o escritório do general”. Com o passar do tempo passou a assumir algumas variações, abrangendo outras áreas como a arte ou habilidade de usar estratagemas na política, nos negócios, nas seduções ou similar. E também por Ansoff (1992), quando comenta que a origem do termo estratégia reside na atividade militar, no qual se refere a um conceito amplo e vagamente definido de uma campanha militar para aplicar forças de larga escala contra um inimigo.

O início da década de 90 é marcado pelo lançamento da edição do livro “The Rise and Fall of Strategic Planning”, de Henry Mintzberg (2001), que mostra a precariedade dos conceitos e princípios do planejamento estratégico, e marcou o início de uma nova fase dos conceitos de estratégia. As duas metades desta década são bem distintas. Na primeira, há significativa retomada do pensamento estratégico tendo em consideração todas as suas limitações. Na segunda metade da década, com a euforia da Internet, algumas empresas abandonam completamente a estratégia e outras a tornam sinônimo de transformação do negócio. Kaplan & Norton (1992) criam o conceito do balanced scorecard.

Nos dias atuais são propostos novos modelos com foco na capacidade de adaptar-se à mudança, na flexibilidade e no aprendizado organizacional. Para alguns, ter agilidade estratégica passa a ser mais importante que a estratégia em si.

Hamel (1995), argumenta que a estratégia é “como pensar”, é a luta para superar as limitações de recursos através de uma busca criativa e infindável da melhor alavancagem dos recursos.

Enquanto para Dixit e Nalebuff (1994) estratégia é um plano de ação apropriado para as decisões sobre ações interativas, assim como para Zaccarelli (2003), que complementa esse conceito dizendo que os oponentes dessas decisões possuem reações previsíveis.

Na visão dos referidos autores, estratégia é um instrumento fundamental para orientar os gestores a estabelecer, e alcançar objetivos ou metas, tomarem decisões, a fim de solucionar problemas.

Segundo Craig (1999, p.4) “estratégia pode ser definida como sendo o tema unificador que dá coerência e direção às ações e decisões de uma organização”. Para a organização, as estratégias estabelecem muitos parâmetros, definem qual o negócio em que está inserida, como deverá competir, e acima de tudo, direcionam a empresa para o seu foco.

A estratégia empresarial é um assunto complexo, e possui múltiplos papéis dentro da organização, sendo seu propósito primário conferir sucesso por meio da orientação das decisões gerenciais (Rumelt; Schendel; Teece, 1995).

Dentre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados é o de Wright, Kroll e Parnell (2000), que a definem como “planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.”

Qualquer que seja a definição destaca-se algumas palavras-chaves que a permeiam, entre elas: mudanças, competitividade, desempenho, posicionamento, missão, objetivos, resultados, integração, adequação organizacional, palavras que muitas vezes reduzem a sua amplitude, ao serem empregadas como sinônimos dela.

Pode-se dizer que a estratégia é como ”um padrão em uma sucessão de decisões”, essa definição permite que o gestor examine o comportamento da organização à qual pertence e que ao reconhecer um padrão de ações, designe de estratégia, mesmo que a organização não tenha tais atividades de um plano que se possa chamar de estratégia.

De acordo com Henry Mintzberg (2000) estratégia é uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, um procedimento formalizado e articulador de resultados e uma programação de trabalho.

Pascale (apud Maximiano, 2004) define estratégia como:

“O processo de selecionar oportunidades, definidas e em termos de encomendas a serem atendidas e produtos oferecidos e, ao mesmo tempo, tomar decisões sobre investimentos de recursos com a finalidade de atingir objetivos.”

Os 5 P’s da Estratégia

Para Mintzberg (2000), a Estratégia requer uma série de definições, descritas a seguir. Plano – define uma direção, um curso de ação para o Futuro, um caminho para ir daqui até la. Ou seja, pode-se considerá-la como a Estratégia pretendida. Ao observar a Estratégia que uma empresa seguiu ao longo dos últimos anos – não o que ela pretendia fazer, mas o que fez na realidade, pode-se observar um padrão de ação, ou seja, um comportamento coerente ao longo do tempo. Neste caso identifica-se a Estratégia realizada. É natural a ocorrência dessas naturezas, já que as organizações desenvolvem planos para o futuro e tendem a desenvolver um padrão de comportamento.  

Mintzberg (2000) sugere ainda que se questione às lideranças das empresas quais foram as Estratégias pretendidas em comparação à realizada ao longo dos últimos anos. Caso a resposta seja que as intenções foram perfeitamente realizadas, suspeitar da honestidade da informação. Se por outro lado a resposta for que foram muito diferentes do pretendido, suspeitar da capacidade das lideranças.

As Estratégias plenamente atingidas podem ser consideradas como deliberadas e as que não foram podem ser chamadas de não realizadas. Quando se observa um padrão de comportamento de uma empresa ao longo dos anos, pode-se considerar a Estratégia como emergente. Segundo Mintzberg (2000), ao passo que as Estratégias deliberadas podem ser consideradas de aprendizado zero e as emergentes de controle zero, raramente, se é que acontece, alguma Estratégia é exclusivamente deliberada ou emergente, já que na maioria das vezes ocorre um mix desses perfis, pois se faz importante misturar os dois aspectos: exercer controle e incentivar o aprendizado.

Para algumas pessoas Estratégia é uma posição, ou seja, localização de determinados produtos em determinados mercados. Se considerada como perspectiva, considera os aspectos internos da organização, olhando para a mente dos estrategistas.

Adicionalmente, a Estratégia pode ser considerada como “piège”, um truque, uma manobra para despistar a concorrência, como por exemplo, ameaçar comprar um concorrente para desestimular os concorrentes menores ao observar o seu “poder de fogo” (MINTZBERG, 2000).

Sejam quais forem as considerações acerca das definições de Estratégia, sempre existirão os pontos considerados como fortes e os que caracterizam alguma desvantagem. Ao se considerar a Estratégia como elemento de fixação de direções, a vantagem é que consegue-se mapear o curso a ser seguido, ou seja, fornece uma direção para que a empresa prossiga coesa com o objetivo proposto. Para Mintzberg (2000), o contraponto é que seguir um curso pré-determinado em cenários desconhecidos, pode ser perfeito para colidir com situações imprevistas, pois se faz importante sempre olhar para os lados.

Considerar a Estratégia como concentração de esforços, possui a vantagem de promover a coordenação das atividades. Parecido com o conceito anterior, pode-se correr o risco de que o pensamento grupal esteja tão focado que se deixe de utilizar a visão periférica para observar os acontecimentos ao redor. Já a Estratégia como definidora da organização, possui como vantagem a clarificação para os colaboradores do que é a empresa. Por outro lado, fechar-se numa definição desse tipo pode ser um simplificador das dimensões de uma organização, perdendo-se a riqueza de sua complexidade.

A Estratégia como fator de coerência, apresenta a vantagem de reduzir as distorções de entendimento. Segundo Mintzberg (2000), em contrapartida, a criatividade encontra campo fértil na pluralidade das experiências. É importante entender que qualquer que seja a definição a ser adotada, são apenas representações da realidade, que para cada um pode ter um significado diferente.

As pessoas funcionam melhor quando conseguem identificar algumas coisas como certas, pelo menos para as regras da empresa, ainda que por um determinado tempo. Este é um importante papel da Estratégia, gerando um certo “conforto” em se ter um direcionamento. É verdade também que as situações são dinâmicas: ambientes se desestabilizam, nichos desaparecem, oportunidades se abrem. E o que até então era considerado uma vantagem competitiva pode deixar de sê-lo a qualquer momento. Mintzberg (2000) ensina que é por isso que, embora o conceito de estratégia procure criar uma associação com estabilidade, grande parte do estudo tem necessariamente que focalizar em mudanças. 

Escolas de Formulação de Estratégia

Mintzberg (2000) afirma que: “somos os cegos e a formulação da estratégia é o nosso elefante”. No geral não temos visão para enxergar tudo. E para que haja essa compreensão, é necessário entender as partes. Com isso, há freqüentes guerras tecnológicas em que os adversários prosseguem desconhecendo a interpretação dos demais. E assim, discutem sobre um Elefante desconhecido por todos.

Classificação relevante que marcou o campo tanto no nível gerencial como no nível acadêmico foi à organização do pensamento estratégico em dez escolas feita por Mintzberg, Ahstrand e Lampel (2000). Essas diferentes abordagens, embora muitas vezes com muitos pontos em comum, permitem vislumbrar, além do alcance do conceito de estratégia, a diversidade de interpretações com as quais se podem contar para se entender o processo estratégico. No Quadro 1, abaixo descrito a definição de forma sucinta das dez escolas de pensamento e a formulação de estratégia.

NOME DA ESCOLA	FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Escola de Design	Formulação de estratégia como um processo de concepção
Escola de Planejamento	PRESCRITIVA Formulação de estratégia como um processo formal
Escola de Posicionamento	Formulação de estratégia como um processo analítico
Escola Empreendedora	Formulação da estratégia como um processo visionário
Escola Cognitiva	Formulação da estratégia como um processo mental
Escola de Aprendizagem	DESCRITIVA Formulação da estratégia como um processo emergente
Escola do Poder	Formulação da estratégia como um processo de negociação
Escola Cultural	Formulação da estratégia como um processo coletivo
Escola Ambiental	Formulação da estratégia como um processo reativo
Escola Configuração	INTEGRATIVA Formulação da estratégia como um processo transformação

QUADRO 1 – Escolas de Pensamento sobre a Formulação de Estratégias

Fonte: Adaptado de Mintzberg (2000).

Maximiano (2004) acrescenta que o ambiente externo é complexo, e dependendo do tipo de organização, têm-se algum controle de muitas variáveis. Entretanto, outras são incontroláveis. Seja qual for o caso, a organização deve procurar acompanhar as tendências dos segmentos relevantes para a formulação de suas estratégias. O autor descreve de forma sucinta os conceitos de estratégias segundo outros autores, apresentadas no Quadro 2.

AUTOR	PALAVRAS – CHAVES
Mintzberg	Futuro – Decisão – Resultados – Programação
Ansoff	Negócio atual – Tendências – Decisão – Concorrência – Produtos e Serviços
Pascale	Seleção de Oportunidades – Produtos e Serviços – Investimentos de Recursos – Objetivos
Chandler	Metas e Objetivos de longo prazo – Cursos e Ação – Alocação de recursos
Hampton	Vantagem da empresa em relação a desafios do ambiente adaptação da empresa ao ambiente

QUADRO 2 – Definição de Estratégia por Diversos Autores

Fonte: Maximiano (2004).

A definição de uma estratégia permite que uma empresa consiga, de certa forma, controlar o futuro, isto porque planejar pode ajudar a decidir. Conforme Henry Mintzberg (2000), o planejamento estratégico se trata de um procedimento formal que tem por objetivo produzir um resultado articulado sob a forma de um sistema integrado de decisões. Para além de permitir certo controle sobre o futuro, ou pelo menos assegurar que este seja tido em consideração, o planejamento permite a empresa coordenar suas atividades de maneira mais “racional”, pois a elaboração da estratégia força uma reflexão profunda dos objetivos a serem seguidos.

Sendo assim a adoção de uma estratégia revela-se essencial pela análise das suas características principais, e ao mesmo tempo em que se elabora uma estratégia, deve-se levar em consideração as potenciais dificuldades que podem surgir na sua implementação. A evolução da gestão obedece a princípios diferentes, porque é motivada por idéias e práticas com origem em fontes qualitativamente diferentes.

Segundo Cabral (1998), por sua abrangência, o conceito de estratégia apresenta um paradoxo, pois exige a integração de uma série de teorias e enfoques, o que impede o completo registro de seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual é empregada, a estratégia pode ter o significado de políticas, objetivos, táticas, metas, programas, entre outros, numa tentativa de exprimir os conceitos necessários para defini-la (MINTZBERG & QUINN, 1991).

Segundo Wittington (2006), a falta de concordância entre consultores, executivos e teóricos só eleva a dificuldade de compreender a dinâmica organizacional, pois considera o autor que seja pouco provável definir práticas estratégicas mais eficientes se não se tem consenso ou consciência clara sobre o que é estratégia.

Mintzberg (2000) comenta sobre estratégia, e utiliza a fábula do encontro de cinco cegos com um elefante. Todos apalparam o animal e no final cada um estava com uma impressão diferente do que é a realidade de um elefante. Para o autor, grandes gestores são assim, todos discutem o mesmo assunto, algumas vezes estão corretos, e tambem todos estão errados por discutirem sobre um elefante que nenhum deles conseguiu visualizar.

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), mesmo diante da vasta rede de definições e de conotações para esse conceito, algumas parecem se apresentar com maior freqüência no vocabulário gerencial em virtude de originarem-se de correntes teóricas mais influentes no campo.

Nessa perspectiva, percebe-se que tudo é relativo e altamente inter-relacionado, sendo assim, podemos dizer que as estratégias utilizadas por determinada organização depende de fatores relevantes como o seu tamanho, seus concorrentes, sua capacitação tecnológica, e assim por diante. Portanto, os comportamentos são direcionados pelas diferentes configurações contextuais, o que amplia a diversidade de concepções de estratégia a assumir.

Nesse cenário, a Administração Estratégica (AE) teve uma constituição tardia em relação a outras disciplinas tradicionais do Conhecimento Administrativo. Surgiu como uma disciplina híbrida, sofrendo influências da sociologia e da economia, é, essencialmente, uma evolução das teorias das organizações (VASCONCELOS 2001).

Maximiano (2000) define administração estratégica como sendo “o processo que compreende planejamento, implementação e controle da execução da estratégia”. O autor afirma, também, que as estratégias são implementadas para atingir objetivos estratégicos, sejam eles para recuperar uma empresa em má situação, manter um bom desempenho, alcançar um novo patamar de resultados, crescer ou manter-se no mercado.

De acordo com Certo (2004), as estratégias empresariais são formuladas pela alta administração e projetadas para alcançar os objetivos globais da empresa. Essas estratégias devem ser selecionadas e desenvolvidas. A empresa deve definir a estratégia que irá adotar, de acordo com seus objetivos.

Para Meirelles e Gonçalves (2001), a Administração Estratégica (AE) emergiu como uma parte do planejamento estratégico, que atualmente é considerado um dos seus principais instrumentos. A Administração Estratégica surgiu assim, como uma das etapas do planejamento – a de seleção de caminhos a ser trilhados a partir da identificação dos pontos fortes e fracos da organização e das ameaças e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de atuação.

Segundo os autores (2001), como uma evolução do planejamento estratégico, a gestão estratégica surgiu com um corpo teórico mais amplo, com a “comunicação de uma visão estratégica global da empresa para os diversos níveis funcionais, com o objetivo de que as iniciativas da empresa sejam coerentes com a diretriz geral”.

Segundo Certo e Peter (1993), a Administração Estratégica (AE) teve suas origens nos cursos de política de negócios (business policy) dos anos 50, patrocinados pela Ford Foundation e pela Cornegie Corporation, que incentivaram as escolas a inserir em seus currículos uma disciplina mais ampla, chamada de política de negócios. Paralelamente a isso, são muitas as classificações e visões sobre as origens, influências, constituição e sua evolução, defendidas por vários autores.

Apesar da constituição tardia, a Administração Estratégica (AE) apresentou um rápido desenvolvimento, tanto teórico como de modelos práticos, haja vista a grande quantidade de modelos de análise de mercado que surgiram a partir dos anos 60, com destaque para a Matriz BCG do Boston Consulting Group, o Modelo SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), a Curva de Experiência e a Análise de Portfólio, além de vários conceitos como o de análise econômica de estrutura, conduta e performance, competência distintiva, competências essenciais, e os chamados sistemas de planejamento estratégico (VASCONCELOS 2001).

Já Cabral (1998) vê a evolução da Administração Estratégica (AE) a partir dos três estilos de estratégia que prevaleceram nos últimos 30 anos: estilo de planejamento (anos 70), no qual a previsibilidade do futuro baseava-se na análise do provável; estilo de visão (anos 80), no qual a imprevisibilidade do futuro baseava-se na imaginação do possível; e estilo de aprendizagem (anos 90), no qual o futuro passou a ser mapeado e enfrentado por meio da compreensão do momento atual.

O caráter dinâmico e mutável da Administração Estratégica (AE) poder ser explicado pela diversidade interna de conceitos, a partir dos quais ela evoluiu. Esses conceitos formam um conjunto de teorias de diversos campos do conhecimento humano: Teoria da Evolução e da Revolução de Darwin; Adaptação e Extinção/Criação de Schumpeter; Teoria da Organização Industrial: forças setoriais implícitas (evolução implícita); Teorias Econômicas: proteções legais, diferenciação temporária, status competitivo; Teoria da Contingência: proatividade, forças ambientais associadas a ações estratégicas; Teoria Baseada em Recursos Únicos como variáveis-chave (Wright, Kroll e Parnell, 2000). Atualmente pode-se dizer que a AE caminha para a constituição mais elaborada e talvez fechada de uma disciplina independente, até mesmo da Administração.

A Administração Estratégica é, atualmente, uma das disciplinas do campo da administração de maior destaque e relevância, pela produção científica e também pelo número de consultorias organizacionais. Qualquer organização, conscientemente ou não, adota uma estratégia, considerando-se que a não adoção deliberada de estratégia por uma organização pode ser entendida como uma estratégia.

A partir do modelo de tomada de decisões estratégicas elaborado por Ansoff (1977) – um dos precursores do pensamento estratégico –, reproduzido na Figura 1, a Administração Estratégica evoluiu para um modelo mais amplo, como o proposto por Wright, Kroll e Parnell (2000), o qual é baseado em uma série de passos inter-relacionados, de forma que uma mudança em algum estágio do processo pode afetar os demais. Esses passos estão descritos na Figura 1.

Formulação de objetivos e escolhas de metas

Escolha entre estratégias de expansão e estratégias de diversificação

Avaliação interna da empresa e avaliação das oportunidades externas

Decisão de diversificar ou não

Definição dos componentes da estratégia

 

FIGURA 1 – Modelo de Tomada de Decisões Estratégicas segundo Ansoff

Fonte: Adaptado de Ansoff (1977).

Na Figura 2, percebe-se a evolução na aplicação das estratégias, que lembra o ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Checar e Agir), ou seja, a forma simples de planejar as ações para o futuro e implementar mudanças.

Análise de oportunidades e ameaças ou limitações que existam no ambientes externo à organização

Análise dos pontos fortes e fracos do ambiente interno à organização

Definição da missão e dos objetivos gerais da organização

Formulação das estratégias de âmbito corporativo, unidade de negócios e funcional, que permitam à organização combinar seus pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças do ambiente

Implantação das estratégias

Controle estratégico visando a assegurar o alcance dos objetivos organizacionais

 

FIGURA 2 – Modelo de Tomada de Decisões Estratégicas

Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000).

Dessa forma, pode-se argumentar que as estratégias utilizadas por determinadas organizações depende de fatores relevantes como o seu tamanho, seus concorrentes, sua capacitação tecnológica, e assim por diante. Portanto, os comportamentos são direcionados pelas diferentes configurações contextuais, o que amplia a diversidade de concepções de estratégia a assumir.

A administração estratégia começa com uma visão de futuro para a empresa, e implica a definição clara de seu campo de atuação, na habilidade de previsão de possíveis reações empreendidas e no direcionamento que a levará ao crescimento. A definição de objetivos, em si, não implica uma estratégia. Os objetivos representam os fins que deseja alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins.

Mintzberg (2000) diz que a essência da formulação da estratégia é lidar com a concorrência. O poder coletivo dessas forças determina o papel de lucro final de uma indústria. Sejam quais forem suas forças coletivas, a meta do estrategista empresarial é encontrar uma posição na indústria em que sua empresa pode melhor se defender dessa forças ou influenciá-las em seu favor.

Com relação ao desenvolvimento da estratégia, é fundamental o estabelecimento de um plano, este se formaliza em um processo que ocorre através de uma série de etapas seqüenciais, racionais, analíticas e envolve um conjunto de critérios objetivos baseados na racionalidade econômica, para auxiliar os gestores na análise das alternativas estratégicas e tomadas de decisão.