Estratégia sob a Perspectiva de Jack Welch

Até em função da atividade de CEO da GE, que ocupou por vários anos, no comando de aproximadamente trezentas mil pessoas, em quase quinze grandes negócios, desde motores de aviões a jato até cartões de crédito, para Welch (2005) a estratégia esta mais associada à pratica do dia a dia. Considera os mapas e gráficos interessantes, mas o fundamental é não tornar a estratégia muito complexa. Entende que quanto mais se reflete sobre ela e quanto mais se analisam os dados e detalhes, mais fácil é de se confundir.

Diverge da maioria dos métodos científicos pregados para o desenvolvimento da estratégia, ensinados nas escolas de negócios, vendidos por muitas empresas de auditoria e praticados em numerosos centros corporativos de grandes empresas, pois os considera improdutivos (WELCH, 2005). Seu lema é pense menos e faça mais. Considera sim a estratégia indispensável e a entende como um processo interativo, não tão teórico e nem uma questão de vida ou morte.

Considera três etapas como fundamentais. Primeiro, criar uma grande idéia para o negócio — uma maneira inteligente, realista e rápida de conquistar vantagem competitiva sustentável. Em segundo, por as pessoas certas nas posições certas. Segundo Welch (2005), apesar dessa recomendação parecer genérica, não o é. Para acelerar a grande idéia é necessário combinar certos tipos de indivíduos com negócios de commodities e outros indivíduos totalmente diferentes com negócios de alto valor agregado. E em terceiro lugar, buscar com obstinação as melhores práticas para realizar a grande idéia, dentro ou fora da organização, adaptando-as à realidade da empresa e melhorando-as continuamente. A estratégia deslancha quando se desenvolve uma organização que aprende, na qual as pessoas anseiam por fazer tudo melhor, todos os dias, assevera Welch (2005). Adotam as melhores práticas de qualquer origem e as aprimoram para que se tornem ainda mais eficazes. Pode-se ter a melhor idéia do mundo, mas sem essa cultura de aprendizado, qualquer vantagem competitiva sustentável não será duradoura.

Welch (2005) considera que o ideal é que a empresa funcione com a velocidade, a informalidade e a abertura de uma loja da esquina. Com seus recursos limitados, essas lojas precisam concentrar-se com a muita intensidade em fazer alguma coisa muito bem. Cita o exemplo em Boston, de dois pequenos negócios, distantes um quarteirão um do outro, que produzem constantemente um fluxo surpreendente de clientes satisfeitos. Um é o Upper Crust Pizza. Seu interior, sem adornos, está sempre cheio e ruidoso, no qual os clientes se servem em pratos de papel e contam com uma seleção limitada de bebidas não-alcoólicas. Todos comem defronte a uma grande bancada, como num bar. Os atendentes não são grosseiros, mas não primam pela simpatia. O pedido é feito diretamente na caixa registradora, mas a pizza é excelente. Os clientes começam a fazer fila às onze da manhã para ver o "Pedaço do Dia" afixado na porta. Nesse caso, a estratégia se concentra toda no produto. Já na outra loja, os vendedores cumprimentam os clientes pelo nome e com um toque pessoal, recomendam diferentes produtos, desde vitaminas até massageadores de pé. A loja dispõe de um serviço de entregas altamente eficiente e oferece uma modalidade de pagamento mensal por domicílio, no estilo dos velhos armazéns de bairro. Tipicamente uma estratégia em serviços.

Para Welch (2005) estratégia é alocação de recursos. No final, tudo se resume nisso. Estratégia significa fazer escolhas claras sobre como competir, quem atender e quem não, independente do tamanho do negócio ou de suas condições financeiras.

Quando Welch (2005) se tornou CEO da GE,em 1981, lançou uma iniciativa que se tornou alvo de grande publicidade: "Ser a número um ou a numero dois em todos os mercados, consertando, vendendo ou fechando para chegar lá." Essa não era a estratégia, embora a tenham descrito como tal. Era um lema que direcionava os negócios para frente. Não mais seriam cultivados negócios não-competitivos, só por questão de tradição. A iniciativa do número um ou número dois era uma ferramenta de comunicação para limpar o portfólio e funcionou. A estratégia ficou mais direcional. A idéia era afastar a GE de negócios que estavam sendo comoditizados e buscar negócios que fabricassem produtos de alta tecnologia e alto valor agregado ou passar a vender serviços. Como parte dessa iniciativa, aprimoraram os recursos humanos com um foco intenso no treinamento e no desenvolvimento.

A escolha dessa estratégia aconteceu depois de diversos massacres pelos japoneses na década de 1970, que rapidamente comoditizaram negócios em que haviam margens significativas, como televisores e condicionadores de ar (WELCH, 2005). A GE acabou recuando para a defesa, num jogo condenado ao fracasso, pois seus atributos de qualidade, custo e serviços — as armas de um negócio de commodities — não eram bastante bons em comparação à capacidade de inovação e de baixo custo dos japoneses.

Afastar-se tanto quanto possível de todos os negócios com tendência a virar comodity é vital para Welch (2005). Essa foi a razão por que venderam diversos negócios. Foi também por isso que se empenharam no desenvolvimento de produtos de alta tecnologia em negócios de energia, equipamentos médicos, motores de aviação e locomotivas.

A estratégia durou porque se baseava em dois princípios básicos: a comoditização é ruim e as pessoas são tudo. Mesmo assim, para Welch (2005), algumas empresas conseguem vencer em mercados de commodities — a Dell e a Wal-Mart como dois exemplos de organizações que souberam manipular as alavancas dos custos, qualidade e serviços para alcançarem o sucesso em jogos extremamente competitivos. Mas isso é extremamente difícil, pois não existe margem nenhuma para erro. Sugere que ao pensar em estratégia se pense em descomoditização, buscando intensamente criar produtos e serviços diferenciados para reter os clientes.  Recorrer à inovação, tecnologia, processos internos, serviços ou a qualquer outra coisa que contribua para a singularidade do negócio faculta que, se tudo isso for feito da maneira certa até se possa cometer alguns erros e ainda assim alcançar o sucesso.

Entende Welch (2005) que para um negócio de commodities ter sucesso, evidentemente seu CEO tem de pensar em estratégia, mas preferir implementá-la, estar no ambiente ao lado de pessoas que se prendem aos detalhes, conversando sobre como aumentar a eficiência de todos os processos e com disciplina impecável. No outro extremo, cita o caso de Brian, que detestava o feijão com arroz da gestão e as análises sobre margens operacionais e fluxos de caixa que o deixavam entediado. Mas tinha o instinto e a visão para fazer grandes apostas, jogando um bilhão de dólares num único investimento, que demoraria anos para oferecer retorno. Adicionalmente, a personalidade de Brian fazia dele um grande vendedor para os clientes, que se contagiavam por seu entusiasmo em relação a cada novo avanço tecnológico. Exemplos de encaixe perfeito — as pessoas certas em suas posições, talhadas para a situação do negócio e amoldadas para a estratégia, apesar de reconhecer que nem sempre se tem essa sorte, e às vezes a estratégia é implementada sem a compatibilidade ideal de perfis.

Para o desenvolvimento da grande idéia proposto inicialmente, Welch (2005) sugere a adoção de seu método dos cinco slides de power point, sendo que esse processo de avaliação deve demorar de dois dias a um mês. No slide um devem acontecer questionamentos do tipo: Como está o campo de jogo agora? Quais são os concorrentes neste negócio, grandes e pequenos, novos e velhos? Qual é a participação de cada um, globalmente e em cada mercado? Onde nos encaixamos? Quais são as características deste negócio? É de commodities, de alto valor agregado ou fica em algum ponto intermediário? Seu ciclo é longo ou curto? Onde se situa na curva de crescimento? Quais são os indutores da lucratividade? Quais são os pontos fortes e os pontos fracos de cada concorrente? Qual é a qualidade dos seus produtos? Quanto cada um gasta com P&D? Qual é o tamanho das respectivas equipes de venda? Até que ponto cada cultura é movida pelo desempenho? Quais são os principais clientes deste negócio, e como compram?

Para Welch (2005), o slide dois questiona: O que os concorrentes estão fazendo? O que cada concorrente fez no ano passado para mudar o campo de jogo? Alguém lançou novos produtos, novas tecnologias ou novos canais de distribuição capazes de mudar o jogo? Novos concorrentes entraram no mercado e o que fizeram no ano passado? O slide três considera os seguintes aspectos: O que está sendo feito pela empresa? O que foi feito no ano passado para mudar o campo de jogo? Foi comprada alguma empresa, lançou-se algum novo produto, roubou o principal vendedor de um concorrente ou licenciou nova tecnologia de alguma empresa emergente? Alguma vantagem competitiva desfrutada no passado foi perdida? Um ótimo vendedor, algum produto especial,uma tecnologia patenteada?

De acordo com Weclh (2005), o slide quatro propõe levantar as informações do que mais teme a empresa no ano seguinte e questionamentos do tipo: que coisas um concorrente poderia fazer para comprometer a rentabilidade? Que novos produtos ou tecnologias os concorrentes poderiam lançar que talvez mudassem o jogo? Que operação de fusão ou incorporação realizada pelos concorrentes poderia desequilibrar o mercado? Já o slide cinco questiona qual será a tática vencedora? O que pode ser feito para mudar o campo de jogo — aquisição de empresas, novos produtos, globalização? O que se pode fazer para prender os clientes como nunca e mais do que a qualquer outro concorrente?

Ao longo dos anos, a GE aproveitou ótimas idéias resultantes de visitas à Wal-Mart, à Toyota e a dezenas de outras empresas (WELCH, 2005). Em reuniões trimestrais de líderes de negócios, pedia-se aos participantes para expor suas melhores práticas que pudessem ser aproveitadas em outras áreas. As melhores práticas não só representavam requisito fundamental para a execução da estratégia, mas também proporcionavam vantagem competitiva sustentável, quando associadas à melhoria contínua.

Qualquer estratégia, por mais inteligente, já nasce morta se a empresa não lhe der vida por meio das pessoas certas (WELCH, 2005). A estratégia decolará apenas se essas pessoas importantes assumirem a liderança de sua execução. As melhores práticas geram vantagem competitiva sustentável sim, pois apesar de fáceis de copiar, a receita de sucesso é imitar e melhorar incessantemente. Imitar em si já é muito difícil, pois as pessoas, de forma geral, não querem copiar, gostam do próprio trabalho, mas para que a estratégia seja bem-sucedida, é preciso superar essa atitude mental e ir muito mais longe.