Estratégia sob a Perspectiva de Porter

Para obter vantagem competitiva e superar com sucesso seus concorrentes, nas disputas do mercado, Porter (1986) propôs três tipos de estratégias competitivas genéricas a serem adotadas pelas empresas: (i) Liderança em custo total (ii) Diferenciação e (iii) Enfoque. As empresas, de uma determinada indústria, com melhor desempenho são aquelas que aplicam uma das três estratégias genéricas. A escolha de uma dessas estratégias é influenciada pela indústria ou setor a que a empresa pertence.

Para Porter (1986) é necessário optar por uma das estratégias, sob pena da empresa ficar sem posicionamento, e em uma situação estratégica extremamente pobre. “À empresa que se fixou no meio-termo é quase garantida uma baixa rentabilidade” (PORTER, 1986).

Porter argumenta que o meio-termo não se trata de uma estratégia genérica, mas sim de uma posição muito desconfortável da empresa se situar entre uma e outra estratégia genérica. Ocorre quando a empresa fracassa ao desenvolver sua estratégia em uma das três direções apresentadas – liderança no custo total, diferenciação ou enfoque. A empresa que está no meio-termo, na grande maioria das vezes, apresenta uma baixa rentabilidade, pois ela não consegue oferecer a diferenciação ou o enfoque de alguns concorrentes e assim poder cobrar preços mais altos (ganho na margem), nem a posição de baixo custo que possa permitir a venda de grandes volumes (ganho no giro). Abaixo na Figura 5 o esboço da vantagem competitiva segundo Porter e suas definições.

		Vantagem Competitiva
Escopo Competitivo		Baixo Custo	Diferenciação
	Alvo Amplo	1.     Liderança em Custo		2.     Diferenciação
	Alvo Estreito	3.a. Foco em Custo		3.b. Foco na Diferenciação

FIGURA 5 – Estratégias Genéricas de Porter

Fonte: Porter (1989)

a) Liderança em Custo - Obter vantagens competitivas pela oferta de produtos e serviços (em geral padronizados) a custos mais baixos do que os concorrentes. Exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais e a minimização do custo em áreas como P&D, assistência, força de vendas, publicidade, etc. A posição de baixo custo proporciona margens altas que podem ser reinventadas em novo equipamento e instalações mais modernas, de modo a manter a liderança de custo.

b) Diferenciação - Alcançar vantagens pela introdução de um ou mais elementos de diferenciação nos produtos e serviços, que justifiquem preços mais elevados. A empresa se diferencia ao longo de várias dimensões. Não permite à empresa ignorar os custos, mas eles não são alvo estratégico primário. Em geral, esta estratégia requer um sentimento de exclusividade.

c) Enfoque - Obter vantagens competitivas, ou pela oferta de produtos e serviços com menores custos, ou pela diferenciação dos mesmos; mas, em um segmento de mercado mais localizado ou restrito, procura enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico; assim como a diferenciação, o enfoque pode assumir diversas formas.

A escolha, por parte da empresa, de uma estratégia competitiva genérica visa estabelecer uma posição competitiva favorável, lucrativa e sustentável contra as forças que determinam à concorrência da indústria. Caso não seja feito um posicionamento claro em nenhuma dessas estratégias, pode ocorrer um desempenho inferior, e implica, por conseqüência, grande risco para a empresa tornar-se meio-termo nas diferentes estratégias.

Contudo, Porter (1986) frisa que, antes de definir a estratégia genérica, é importante ainda verificar o posicionamento dos concorrentes, fazer uma detalhada análise estrutural dentro da indústria e destacar os principais grupos estratégicos e suas dimensões.

Para Porter (1989, p. 22), “a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente”. Então, para que uma estratégia seja adotada por determinada empresa, é fundamental o conhecimento dela sobre o seu externo, ou seja, conhecer os seus rivais, clientes e fornecedores. Dentro deste contexto, o autor analisa cinco forças responsáveis pelo ambiente em que está inserida a empresa, em sua grande maioria, dentro de alguma estrutura de mercado de oligopólios.

Essas forças seriam capazes de influenciar os preços, os custos (portanto, a rentabilidade) e os investimentos das empresas, podendo afetar a estrutura industrial. Assim, a vantagem competitiva, seja de custo, seja de diferenciação, seria alcançada com o domínio das forças competitivas.

Segundo Porter (1989) uma indústria deve ser analisada por sua estrutura a qual em última instância influencia na determinação das regras competitivas. Assim, a rentabilidade de uma indústria depende ou é função da sua estrutura, e é ela que estabelece as regras da concorrência, as quais, por sua vez, dependem de cinco forças competitivas. Na Figura 6 observa-se esquema com as cinco forças e suas definições. 

Ameaça de novos concorrentes (Barreira à entrada) - Economia de escala; - Diferenciação do produto; - Imagem de marca; - Necessidades de fundos; - Custos de mudanças; - Acesso aos canais de distribuições; - Know-how (patentes, ...); - Acesso favorável a matérias-primas; - Curva de experiência; - Política de governo; - Retaliação esperada.

AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES

Determinantes da rivalidade (Crescimento da indústria) - Número de concorrentes; - Custos fixos elevados; - Reduzida diferenciação; - Custos de mudança; - Sobrecapacidade intermitente; - Diversidade de concorrentes; - Importância estratégica de negócio; - Barreiras à saída: ·          Ativos específicos; ·          Custos fixos de saída; ·          Relações estratégicas; ·          Barreiras emocionais; ·          Restrições sociais/governamentais.

RIVALIDADE NA INDÚSTRIA

PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES

PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES

AMEAÇA DE NOVOS PRODUTOS

Determinantes do poder negocial dos clientes - Concentração; - Volume de compras; - Inexistência de diferenciação; - Custo de mudança: ·          Reduzidos (p/ clientes); ·          Elevados (p/ empresa). - Ameaça de integração a montante; - Informações disponíveis (sobre preços, procura etc); - Produtos substitutos.

Determinantes do poder negocial dos fornecedores - Concentração dos fornecedores; - (Inexistência de) produtos substitutos; - Diferenciação das entradas; - Custos de mudança de fornecedores; - Importância do volume do fornecedor; - Custo em relação ao total comprado na indústria; - Riscos de integração a jusante.

Determinantes do risco de substituição - Relação preço/rendimento (desempenho); - Custo de mudança; Propensão do comprador para aquisição de produtos substitutos.

 

                                                          

FIGURA 6 – As 5 forças Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Indústria

Fonte: Porter (1989)

Em síntese, por não existir uma estratégia definida para todas as empresas de determinados segmentos, cada empresa necessita determinar a que faz mais se identifica perante sua posição no setor e seus objetivos, oportunidade, experiência e recursos. Cada estratégia pode ser bem sucedida, desde que as circunstâncias sejam adequadas, tendo em consideração as oportunidades e ameaças.

A percepção e o entendimento da forma com que uma unidade empresarial relaciona-se em seu ambiente contribuem para a adequação das atividades empresariais às ameaças e oportunidades proporcionadas pela configuração da indústria onde ela se insere. A consistência da adequação da unidade empresarial ao seu ambiente provoca efeitos nos retornos sobre o capital investido. Quando as oportunidades existentes no mercado não são devidamente aproveitadas pela empresa, podem converter-se em ameaças em potencial, dado que, no ambiente externo, há que se considerar a competição existente entre as empresas (PORTER, 1986).

A essência da estratégia consiste, portanto, em observar como as empresas buscam competir em seu meio, definindo suas metas, políticas operacionais de forma geral, bem como por área funcional do negócio.

A formulação da estratégia, a partir do ponto de vista normativo, está ligada a quatro elementos que inter-relacionados constituem o contexto de formulação da estratégia (PORTER, 1983). No Quadro 4 abaixo esses elementos são descritos e definidos por Pagnoncelli e Vasconcellos (1992).

ELEMENTO	CARACTERIZAÇÃO
Oportunidades	Variáveis externas, atuais e futuras, que se adequadamente aproveitadas pela empresa tendem a influenciar positivamente seu desempenho.
Ameaças	Variáveis externas, atuais e futuras, que não eliminadas, minimizadas ou evitadas, podem afetar negativamente seu desempenho.
Pontos Fortes	Características da empresa, que podem ser potencializadas para otimização de seu desempenho.
Pontos Fracos	Características da empresa, que podem ser minimizadas para influência negativa sobre seu desempenho.

QUADRO 4 – Formulação da Estratégica e Caracterização.

Fonte: Adaptado de Pagnoncelli e Vasconcelos (1992)

Kotler (2000) afirma que as empresas devem monitorar as forças macro ambientais (econômico-demográficas, tecnológicas, político-legais e socioculturais) e os agentes micros ambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que envolvem e impactam sua capacidade de obter lucros. Esta análise permite identificar as oportunidades e ameaças dentro da indústria.

Neste contexto, Kotler (2000) diz que uma oportunidade existe quando, através dela, uma empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos consumidores de um determinado segmento. Estas oportunidades podem ser avaliadas e classificadas de acordo com a sua atratividade e a probabilidade de sucesso.

Kotler (2000) acrescenta ainda que uma ameaça ambiental é representada por um desafio imposto por uma tendência do mercado ou desenvolvimento desfavorável que possa deteriorar as vendas ou os lucros de uma empresa, caso ações não sejam desenvolvidas para combatê-la. As ameaças, por sua vez, podem ser avaliadas e classificadas de acordo com a gravidade e a probabilidade de ocorrência.

Uma vez que as oportunidades e ameaças foram mapeadas, é possível caracterizar a atratividade geral do negócio, representado pela seguinte caracterização segundo Kotler (2000):

• Negócio Ideal: apresenta muitas grandes oportunidades e poucas ameaças importantes.
• Negócio Especulativo: apresenta grandes oportunidades e ameaças importantes.
• Negócio Maduro: tem poucas oportunidades e poucas ameaças.
• Negócio com Problemas: apresenta poucas oportunidades e muitas ameaças.

Algumas teorias defendem o conceito que relaciona mais intensamente a estratégia adotada por uma empresa com os fatores externos de mercado, sendo ainda estes fatores determinantes do sucesso da empresa em construir uma vantagem competitiva sustentável. Um dos expoentes deste pensamento é Porter (1980), que enfatiza a importância do ambiente competitivo na obtenção de uma rentabilidade superior pela empresa.

Em razão disso, conduz-se a utilização de uma ferramenta capaz de permitir uma análise específica dos recursos, que compreendem pontos fortes e pontos fracos, além de ameaças e oportunidades para a organização. Essa ferramenta é denominada modelo SWOT que segundo Machado (2005) e Wright, kroll e Parnell (2000), demanda analisar as forças e as fraquezas internas da empresa, bem como das oportunidades e ameaças que o ambiente oferece: análise SWOT – “strengths” (forças), “weakness” (fraquezas), “opportunities”, (oportunidades) e “threats” (ameaças), conforme Figura 7 abaixo.

Figura 7 – Matriz SWOT

Fonte: Adaptado Machado (2005)

Para Barney (2001), a análise SWOT funciona apenas como uma ferramenta organizacional coloca as questões corretas acerca de fatores internos e externos; deve, no entanto, ser complementada com modelos e teorias que possam responder as questões colocadas pelo modelo acerca das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças inseridas no ambiente organizacional.