Estratégia sob a Perspectiva de Hamel

Para Hamel (2012), cinco questões são fundamentais quando se concebe a estratégia: valores, inovação, adaptabilidade, paixão e ideologia. Como se pode esperar que colaboradores sejam dedicados, comprometidos, tenham paixão e iniciativa se as lideranças não tiverem ações baseadas em valores? Nos últimos anos, banqueiros gananciosos e CEOs inescrupulosos se mostraram cada vez mais obcecados por quebrar novos recordes de irresponsabilidade egocêntrica. Em um mundo justo, eles seriam presos. Não admira que agora, as grandes empresas se incluam entre as instituições em que menos se confia. À medida que declina a confiança, maior se torna o ônus regulatório imposto às empresas. A reversão dessa tendência exigirá nada menos que o renascimento moral dos negócios.

Acrescenta Hamel (2005) que, em uma economia global, copiam-se com rapidez produtos e estratégias bem-sucedidas. Sem inovação incessante, o sucesso não perdura. Porém, as empresas tendem a não tratar a inovação como tarefa de todos, o tempo todo. Na maioria das vezes, a inovação ainda ocorre “apesar do sistema“, em vez de “como parte do sistema". A constatação dessa realidade surpreende, pois a inovação é a única estratégia sustentável para a criação de valor duradouro. Depois de uma década de conversas sobre inovação, é hora de fechar a lacuna entre retórica e realidade. Para tanto, há que se reconsiderar as prioridades e reformular mentalidades.

Com a aceleração da mudança, também a renovação da estratégia deve acelerar-se. O problema é que as mudanças profundas quase sempre são devidas à crises, o que as torna tardias, traumáticas e dispendiosas. Empresas tradicionais freqüentemente perdem para as empresas emergentes, não oneradas pelo passado, tradições e vínculos emocionais. Em um mundo em que os líderes setoriais podem tornam-se retardatários da noite para o dia, a única maneira de sustentar o sucesso é agir com adaptabilidade, ensina (HAMEL, 2012, p. 4).

A inovação e vontade de mudar são produtos da paixão. São frutos de uma insatisfação legítima com o status quo ou da situação vigente. Infelizmente, os ambientes de trabalho, em média, são destruidores de entusiasmo. Regras tacanhas, objetivos limitados e estruturas piramidais sugam do trabalho toda a vitalidade emocional. Isto talvez não fosse tão importante na economia do conhecimento, mas decerto importa na economia da criatividade (HAMEL, 2012). Para Hamel, os clientes hoje esperam o excepcional, mas poucas organizações conseguem surpreender. O problema não é falta de competência, mas falta de entusiasmo. Os rendimentos da mediocridade se encontram em forte declínio e a solução é a paixão. 

Existe atualmente uma ideologia gerencial que enaltece o controle. Embora a conformidade (com orçamentos, metas de desempenho, políticas operacionais e normas de trabalho) ainda crie valor econômico, os rendimentos dessa fonte são cada vez mais escassos. O problema é que, em um regime no qual impera o controle supremo, o ineditismo e a singularidade não têm hora nem vez. Melhores processos internos e melhores modelos de negócios não são suficientes - precisamos de melhores ideologias de negócios (HAMEL, 2012, p. 5).

Necessário se faz uma urgente revolução de valores nos negócios. Em um estudo da Gallup, de 2010, apenas 15% dos respondentes classificaram os padrões éticos dos executivos como “altos” ou “muito altos”. (Paramédicos ficaram em primeiro lugar, com 81%, enquanto lobistas de empresas ficaram em último lugar, com 7%). Segundo Hamel (2012), Essa falta de confiança impõe uma ameaça existencial ao capitalismo. A boa notícia é que a revolução dos valores já começou.

Restringe-se a fazer a seguinte opção: ser um desbravador de valores ou um retardatário de valores. Não se pode esperar que os outros ajam eticamente se não o fazemos. Todos devem assumir seu quinhão de responsabilidade nesse processo contra os assassinos da ética. Os defensores do capitalismo argumentam que se maximiza o bem comum quando todos os indivíduos têm liberdade para buscar seus interesses próprios (HAMEL, 2012, p. 6). Essa afirmação é verdadeira, desde que existam barreiras limitantes ao excesso de interesse próprio, um conjunto de princípios éticos a garantir que o interesse próprio esclarecido não degenere em egocentrismo obscurantista. As empresas se encontram intensamente contaminadas pela egomania refratária à moral.

Milhões de consumidores e de cidadãos já estão convencidos da realidade de que a produção econômica que impulsionou a economia “moderna” nos últimos 100 anos está nas últimas. Como um velho motor mal conservado, ele esta cheio de remendos e gatilhos, emite gases tóxicos e quebra a toda hora (HAMEL, 2012, p. 31). Sabe-se que o futuro não pode ser extrapolação do passado.

Constata-se um consenso crescente de que o consumismo desenfreado avilta os valores humanos, que o crescimento desmedido ameaça o planeta; que o poder empresarial irrestrito subverte a democracia; e que os CEOs míopes, movidos a opções sobre ações, tendem mais a destruir que a criar valor (HAMEL, 2012). Não há como esperar que as empresas se comportem com responsabilidade se os colaboradores, por seu turno, deixarem de lado os próprios princípios para ganhar alguns tostões a mais.

Hamel (2012), ao conversar com CEOs os escuta professar o compromisso com o desenvolvimento de uma organização de “alto desempenho” — mas será que isso é possível, se os valores centrais da empresa foram venais, em vez de transcendentais? Hamel acredita que não. E essa é a razão pela qual a humanização da linguagem e da prática da administração é um imperativo empresarial (e também ético).

Para se ter uma idéia de como é difícil manter-se inovadora, considere seguinte: dois terços das empresas da lista das 50 primeiras de 2009 da Fast Company não entraram na edição de 2010. Quando se trata de inovação, poucas continuam no pódio das vencedoras durante muito tempo (HAMEL, 2012, p. 47). A Apple impregna tudo o que faz - hardware, software, embalagem, varejo e apoio técnico - com a mentalidade do design. Sempre que se toca em algo da Apple, também se toca em desenho atraente e amigável.

O valor de mercado da atual da Apple é de US$361 bilhões, o que a toma a empresa mais valiosa do mundo. Em comparação, a Hewlett-Packard, empresa com o dobro da receita da Apple, está avaliada em apenas US$54 bilhões (HAMEL, 2012)

A Apple se distingue pelo design e pela facilidade de uso. A redefinição das bases da competição a distancia fortemente de seus concorrentes que, em contraste, parecem determinados a criar produtos tão desajeitados e tão contra-intuitivos quanto possível (HAMEL, 2012). Fusão de hardware e software. Enquanto a maioria dos concorrentes da Apple se especializa em hardware ou software, a Apple buscou a excelência em ambos. Com a integração estreita de hardware e software, a empresa otimiza o desempenho do sistema para proveito e alívio dos clientes, com equipamentos atraentes e amigáveis.

A maioria das empresas jamais reinventa um único setor e nenhuma outra empresa na história reinventou cinco setores, como computação, música, varejo, telefonia móvel, software e quem sabe mais o que vem por aí (HAMEL, 2012, p. 73) Com a possível exceção da Samsung, a Apple abarca um conjunto mais amplo de competências tecnológicas que qualquer um de seus concorrentes.

Para Hamel, a Apple também é habilidosa em aprisionar clientes e em rechaçar concorrentes – tudo com o objetivo de proporcionar deliciosas experiências de ponta a ponta (e ganhar muito dinheiro). É por isso que o único lugar onde você compra musica para o seu iPod ou aplicativos para seu iPad é numa loja Apple on-line (HAMEL, 2012).

Para gerar anos consecutivos desempenho excepcional, a empresa deve primeiro dedicar-se à realização de um ideal excepcional. Embora a Apple nem sempre seja a pioneira de nova categoria de produto - havia tocadores MP3 antes do iPod e smartphones antes do iPhone - sempre se impõe o desafio de redefinir radicalmente o status quo (HAMEL, 2012, p. 76).

Na Apple, a inovação não é estratégia nem departamento; é a base que integra tudo o que a empresa faz (HAMEL, 2012). Ao contrário da Apple, a maioria das empresas tem contadores demais e artistas de menos. Elas são dirigidas por executivos que sabem tudo sobre custos e quase nada sobre valor para os clientes. Em termos simples, os executivos muito racionais tendem a produzir produtos enfadonhos (HAMEL, 2012).

No negócio de telefonia móvel, a Motorola dominou o setor em 1983, com seu telefone celular em forma de tijolo, e durante algum tempo, pareceu invencível como principal fabricante de telefones celulares do mundo. Uma década depois, a Nokia assumiu projeção considerável. No fim do século, o design atraente e a expansão da Nokia conferiram à empresa finlandesa participação de 40% no que já era um enorme mercado de consumo. Em 2002, a empresa canadense Research in Motions lançou o “Blackberry”, transformando um simples telefone em ferramenta de negócios indispensável. Até que, em 2007, a Apple estremeceu a indústria com o iPhone, poderosa plataforma manual de computação. Para Hamel (2012), são quatro líderes em quatro décadas - essa é a realidade da competição em um mundo no qual a mudança, mais do que agitar, sacode e abala.

A única previsão segura é que em breve, as organizações serão desafiadas a mudar com intensidade e escopo sem precedentes. As empresas se adaptam ou se extinguem; reformulam suas premissas centrais ou temem o futuro.  Evidentemente, a mudança envolve oportunidades e ameaças, mas a proporção de uma e outra com que se defronta determinada organização depende de sua capacidade de adaptação. E aqui reside o perigo: nossas organizações não foram construídas para ser adaptáveis (HAMEL, 2012, p.85).

Em um mundo de mudanças espantosas, o que importa não é apenas a vantagem competitiva da empresa em determinado ponto no tempo, mas sua vantagem evolutiva, ao longo do tempo. Para Hamel (2012), a construção de uma empresa realmente adaptável envolve muito trabalho. Exige ampla revisão das aspirações, dos comportamentos e dos sistemas gerenciais.

Um bom lema é manter a missão acima de qualquer outra coisa. Com o passar do tempo, é fácil sobrepor a forma à função e confundir os programas com propósitos (HAMEL, 2012, p. 98). Todas as empresas são bem-sucedidas até deixarem de ser, e hoje muitas ficaram sem a aura de magia. Nenhuma empresa é capaz de superar a média indefinidamente.

A Internet, em especial, impulsionou deslocamentos dramáticos do poder de barganha, dos produtores para os consumidores. Municiados de informações quase perfeitas, os clientes derrubaram os preços de quase tudo - carros, seguros e relógios de luxo (HAMEL, 2012, p. 104). Para muitas empresas, consumidores bem informados agora representam uma ameaça maior para as margens que os concorrentes bem financiados.

Constata-se a lei de potência: em cada mil idéias malucas, apenas 100 merecerão um experimento em pequena escala. Dessas, apenas 10 justificarão investimentos sérios e só uma ou duas terão o poder de transformar uma empresa ou de fecundar uma nova empresa. O Google sabe disso. Dentro de seu negócio central (core business) de buscas, a empresa testa mais de 5 mil mudanças de software por ano e implementa menos de 500 - isso de acordo com a BusinessWeek.1 Segundo Hamel (2012), o fato de o Google, até agora, ter conseguido manter a liderança esmagadora em mecanismos de busca on-line, deve-se em grande parte, ao resultado desse ritmo vertiginoso de experimentação. No fim das contas, a velocidade com que o Google ou qualquer outra empresa evolui depende do número de novas opções estratégicas que ela é capaz de gerar e testar.

No esforço para expandir o conjunto de opções, é importante lançar a rede de captura de idéias e inovações de maneira tão ampla quanto possível. A IBM agiu assim em 2006 e em 2008, quando promoveu o “Innovation Jams” (Improvisos de Inovações) em todo o mundo (HAMEL, 2012, p. 120). O propósito das conversas on-line era ajudar a IBM a identificar novas maneiras de usar seus recursos para enfrentar alguns dos desafios mais prementes do mundo. No primeiro Improviso, mais de 150 mil especialistas fornecedores, empregados e clientes participaram de duas sessões de brainstorm, com a duração de 72 horas, que geraram 46 mil postagens.

Uma empresa não pode explorar muitas opções inovadoras se tiver de gastar milhares de dólares em cada teste de nova possível solução. O problema é que as grandes empresas não são muito boas em soluções baratas e superficiais. Para avançar mais rápido que a mudança, a organização deve dominar a arte da prototipagem rápida (HAMEL, 2012, p. 121). Aqui o objetivo é maximizar o índice de aprendizado sobre investimento a fim encontrar o ponto doce da demanda por um novo produto ou de aperfeiçoar negócio nascente com mais rapidez e menos custo que os concorrentes. Mais uma vez, o Google sabe disso. Durante uma conversa, o presidente executivo da empresa, Eric Schmidt, informou: “Nosso objetivo é dar mais tacadas por unidade de tempo e dinheiro que qualquer outra empresa.” Para experimentar mais, as organizações precisarão aprender a experimentar mais barato, desenvolvendo storyboards, simulações, cenários de interpretação de papéis (role-playing) e maquetes baratas, que permitam aos clientes interagir com as idéias em estágios preliminares.

Evidentemente, a Apple não está imune às forças da comoditização. Poucos meses depois de seu lançamento, muitos dos atributos originais do iphone haviam sido copiados pelos concorrentes. Em consequência, a Apple teve de inovar de novo, convidando desenvolvedores terceirizados a escrever aplicativos para o iPhone, lançando as bases, assim, para uma revolução na computação portátil (HAMEL, 2012). Porém, novamente, concorrentes como Blackberry e Google estão na cola da Apple. Aqui se observa a importância do engajamento, pois em um mundo em que os clientes acordam todas as manhãs perguntando: “O que há de novo, o que há de diferente, o que há de espantoso?”, o sucesso depende da capacidade da empresa de liberar a iniciativa, a imaginação e a paixão dos empregados, em todos os níveis, o que só é possível se todos os corações e mentes estiverem envolvidos com o trabalho, com a empresa e com a missão.

Hamel (2012) propõe uma versão da hierarquia, diferente da de Maslow —, só que, nesse caso não se trata de hierarquia das necessidades humanas, mas, sim, das capacidades humanas no trabalho, conforme a Figura 9. Na parte inferior, está a obediência — empregados que comparecem todos os dias e seguem todas as regras e procedimentos da organização. A obediência, sem dúvida, é importante, tanto que os empreendimentos de grande porte seriam impossíveis sem ela. No degrau seguinte, encontra-se a diligência - empregados que trabalham duro. que persistem até a conclusão do trabalho e que assumem a responsabilidade pessoal pela produção de ótimos resultados. Também esse segundo fator é fundamental. Não há como se construir uma organização vencedora com moleirões. Em seguida, vem intelecto, ou competência pessoal. Todas as empresas querem empregados com habilidades de classe mundial, bem treinados e ansiosos por aprender mais. O problema é que obediência, diligência e competência estão se tomando commodities globais. É possível comprar essas capacidades humanas em praticamente qualquer país do mundo, e, em lugares como índia e China, elas podem ser compradas por quase nada.

Figura 9 – Hierarquia das capacidades humanas

Fonte: Hamel (2012)

Reconhecendo essa realidade, as empresas terceirizaram milhões de empregos para países com excesso de trabalhadores bem treinados, haja visto a Foxconn. Entretanto, a arbitragem de salários não é estratégia para a preservação da vantagem competitiva duradoura, uma vez que todos os concorrentes têm mais ou menos o mesmo acesso a esses fatores de produção de baixo custo (HAMEL, 2012). Em outras palavras, se obediência, diligência e conhecimento são as únicas contribuições que uma empresa está conseguindo de seus empregados, acabará ficando para trás.

Para Hamel (2012), há que se subir na pirâmide das capacidades. Além da expertise, está a iniciativa - empregados que entram em ação sempre que detectam problemas ou oportunidades, que não esperam ordens, que não estão presos à descrição do cargo e que são proativos por instinto. Um degrau acima,  encontra-se a criatividade. Aqui, os empregados estão ansiosos por desafiar a sabedoria convencional e estão sempre em busca de ótimas idéias a serem importadas de outros setores. Finalmente, no ápice, desponta a paixão - empregados que encaram o trabalho como vocação, como maneira de fazer diferença positiva no mundo. Eles se dedicam integralmente, de corpo e alma, ao trabalho. Ainda que outros empregados estejam apenas presentes, eles estão engajados. Na economia criativa de hoje, as capacidades no topo da pirâmide é que criam mais valor. Audácia, imaginação e zelo são as fontes derradeiras da diferenciação

Para Hamel (2012), as capacidades humanas de mais alta ordem são como dons: insuscetíveis de comando e controle. Não se pode impor que alguém seja apaixonado ou criativo. As pessoas é que escolhem levar ou não levar esses dons para o trabalho e as pesquisas mostram que a maioria prefere deixá-los em casa. Hoje, nenhum líder pode dar-se o luxo de ser indiferente ao desafio de engajar os empregados no trabalho de criação do futuro. O engajamento talvez fosse irrelevante na economia industrial e opcional na economia do conhecimento, mas, agora, é o nome do jogo.

Todas essas são questões gerenciais. São os gestores que capacitam os indivíduos e abrem espaço para que sejam excelentes e superem as expectativas, ou não. São os gestores que ajudam a definir uma visão cativante e relevante, em termos sociais, e depois as convertem em grito de guerra, ou não. São os gestores que demonstram valores elogiáveis, ou não (HAMEL, 2012). Os dados do estudo são chocantes. Apenas 38% dos empregados acreditam que a “alta administração está sinceramente interessada no bem-estar dos empregados.

Menos de 4 em cada 10 empregados acreditam que a “alta administração se comunica com abertura e honestidade. Apenas 40% acreditam que a “alta administração transmite as razões das decisões empresariais”, e somente 44% dos empregados acham que a “alta administração tenta ser visível e acessível”. Talvez o pior de tudo: menos da metade dos pesquisados concorda que as decisões da alta administração são compatíveis com os valores anunciados (HAMEL, 2012, p. 137). A conclusão de tudo isso: para reforçar o engajamento dos empregados, é preciso começar com o reconhecimento de que, se os empregados não são tão apaixonados, entusiásticos, e vibrantes quanto poderiam ser não é porque o trabalho suga, mas sim porque a administração esta equivocada.