Comprometimento como Estratégia

A noção de que o comprometimento organizacional é relevante para o desempenho individual e organizacional tem conduzido numerosos investigadores em psicologia organizacional (Allen e Meyer, 2000; Swailes, 2000) a estudar os seus potenciais antecedentes.

Envolvidas em ambientes (tecnológicos, de mercado, laborais) progressivamente turbulentos, inseridas em contextos competitivos à escala global, enfrentando problemas inéditos reivindicando soluções criativas/inovadoras, as organizações necessitam cada vez mais do comprometimento dos seus colaboradores. Enunciando de outro modo: precisam que os seus membros denotem amor à camisa, espírito de entrega, orientação para elevados desempenhos e disponibilidade para executar comportamentos de cidadania (Rego, 2002).

De acordo com Allen e Meyer (2000, apud REGO; SOUTO, 2004), o termo comprometimento organizacional refere-se aos laços psicológicos que o indivíduo mantém com a organização, e que faz diminuir a probabilidade dele deixá-la. Para esses autores o comprometimento pode estar fundamentado em três aspectos isolados entre si ou em alguma combinação entre eles. São os aspectos afetivo – que corresponde ao desejo e o sentimento de ficar na empresa; normativo – que se refere a algum tipo de obrigação moral que leva a pessoa a ficar na organização e instrumental - uma necessidade material que leva o indivíduo a ficar na firma.

Goleman (1999) atestou a importância do tema ao associar as pessoas comprometidas à tendência em atuar como 'patriotas' das suas organizações e representam modelos de atuação que os restantes membros organizacionais tendem a imitar.

O comprometimento afetivo (e, menos intensamente, o normativo) induz menores intenções de abandonar a organização, menos abandonos efetivos, mais baixos índices de absentismo, mais comportamentos de cidadania e superior desempenho. A vontade dos indivíduos de contribuir para os objetivos organizacionais parece ser influenciada pela natureza do laço psicológico que os liga à organização. É mais provável que exerçam elevados esforços de desempenho quando desejam pertencer à organização, do que quando se sentem obrigados ou necessidade de nela se inserirem.

Entre os antecedentes que mais explicam (positivamente) o comprometimento normativo e, especialmente, o afetivo encontram-se a afetividade positiva, a liderança transformacional, o apoio organizacional percebido, a receptividade da gestão às sugestões dos empregados, o apoio do supervisor e dos colegas, a clareza do papel, a recepção de feedback relativo ao desempenho, as funções enriquecidas/desafiantes, a percepção de que os valores organizacionais têm orientação humanizada e visionária, a percepção de que as organizações atuam de modo socialmente responsável (econômica, legal, ética e filantropicamente) e as percepções de justiça (Rego, 2004).

A satisfação de necessidades inferiores (fisiológicas e de segurança) pode ser atendida por meio de valor monetário, mas quando elas já estão satisfeitas, as pessoas passam a ser motivadas apenas por espécies superiores de “pagamento” — filiação, afeição, dignidade, respeito, apreciação, honra — assim como pela oportunidade de individuação e a promoção dos valores supremos: verdade, beleza, eficiência, excelência, justiça, perfeição, ordem, legitimidade etc. (MASLOW, 1972, p. 45).

Pesquisadores como Garcia-Zamor (2003) e Giacalone e Jurkiewicz (2003), apontam que os indivíduos se empenham mais no trabalho e na organização e melhoram o desempenho, quando podem satisfazer as suas necessidades espirituais de modo “apropriado”.   Quando as organizações promovem a esperança e a felicidade, os trabalhadores ficam mais capacitados para lidar com o stress e isto contribui para o incremento do desempenho organizacional (REGO, CUNHA; SOUTO, 2005, p. 17).

A espiritualidade nos locais de trabalho pode ser definida como “o reconhecimento de que os empregados têm uma vida interior que alimenta, e é alimentada, pela realização de trabalho com significado num contexto de comunidade” (ASHMOS; DUCHON, 2000, p. 137).

Colaboradores que desenvolvem um vínculo e encontram um sentido psicológico de comunidade de trabalho, ficam mais satisfeitos (BURROUGHS; EBY, 1998) e apresentam melhor desempenho individual e organizacional (PODSAKOFF et al., 2000).

Como a busca por maior produtividade é um objetivo da empresa, é provável que a adoção de valores humanos torne-se uma estratégia de gestão que impacte positivamente no sentido do trabalho, levando os indivíduos a canalizarem a sua existência (física, mental e emocional) para a organização, assumindo o trabalho mais como uma “vocação” do que como um “emprego”, o que pode resultar em maior desempenho (GAVIN; MASON, 2004).

Existe um movimento amplo e crescente de busca de estados mais elevados de consciência, que estimulem as pessoas, equipes e as organizações a identificar e praticar ações visando tornar a empresa uma cidadã consciente em sua comunidade. O comprometimento no trabalho tem implicações diretas na relação da empresa com os clientes, visão de resultados, liderança, gerenciamento de pessoas, ecologia, educação, desenvolvimento e bem-estar físico, emocional e espiritual (BOOG, 2003, p. 1).

Como tentativa de adotar definições e parâmetros de identificação de funcionários comprometidos ou não, Cerqueira (1994) expõe que numa empresa onde predomina a sinergia do comprometimento, observa-se que: não existem feudos; - as pessoas se ajudam; - cuidam da empresa; - fazem além do que é pedido ou necessário; - assumem mais responsabilidades; - integram-se melhor aos colegas de trabalho; - valorizam o esforço e a criatividade.

Castro (2002) acrescenta que um funcionário é comprometido quando compartilha os valores e objetivos da empresa, sentindo-se responsável pela execução das estratégias propostas, quando há um engajamento do indivíduo com variados aspectos do seu ambiente de trabalho ou quando levam as empresas a competir com mais qualidade e com altos níveis de produtividade, além de darem o melhor de si para a organização, mesmo sem controle rígido.

Dado que o comprometimento afetivo assenta na ligação emocional com a organização, os colaboradores afetivamente associados tendem a desenvolver esforços em prol da organização mais significativos do que os indivíduos com fraco laço afetivo (REGO, 2007, p.10).

Crescentemente, algumas organizações vem procurando transcender os aspectos materiais, preocupando-se “em ajudar as pessoas a desenvolver e alcançar seu pleno potencial” (ROBBINS, 2005, p. 390). Tornam-se, então, organizações humanizadas.

De acordo com Krishnakumar e Neck (2002), a adoção de valores humanos pode incrementar o potencial intuitivo e criativo dos colaboradores, fomentar a honestidade e a confiança entre os membros organizacionais e entre eles e outros stakeholders (e.g., clientes), incrementar o sentimento de realização pessoal dos indivíduos, revigorar o empenhamento dos colaboradores na organização e promover o desempenho organizacional. Empregados que se sentem justa e respeitosamente tratados sentem que são reconhecidos como entes com valor intelectual e emocional (KIM; MAUBORGNE, 1998), e não apenas como “recursos”.

Quando o desenvolvimento individual e os objetivos pessoais são consistentes com os objetivos organizacionais, a identificação dos empregados com a organização é revigorada, e estes se empenham mais e impregnam o seu trabalho com significado (RICHARDS, 1995), o que pode também conduzir a melhores desempenhos. Ao contrário, quando a vida pessoal colide com a vida organizacional, as pessoas experimentam dissociação da organização e alienação perante o trabalho, o que tende a conduzir a maiores níveis de absenteísmo, turnover, comportamentos de negligência e menor desempenho.